Структура в кулаке: создание эффективной организации

О книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации»

Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.

Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Структура в кулаке: создание эффективной организации» Минцберг Генри бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Структура в кулаке. Создание эффективной организации

От издателя:

Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.

Книга предназначена владельцам и руководителям организаций, менеджерам всех уровней, консультантам и бизнес-тренерам в области управления персоналом, преподавателям и студентам вузов.

Yakaboo рекомендует

Введите телефон
и наш менеджер перезвонит вам

Уведомление о наличии

Как только товар появится в наличии, мы уведомим вас по электронной почте.

Политика конфиденциальности

Добро пожаловать в интернет-магазин Yakaboo.ua (далее именуется «ЯКАБУ» или сайт yakaboo.ua), этот сайт является собственностью ООО «ЯКАБУ».

Внимательно прочитайте нашу Политику конфиденциальности.

Данная Политика конфиденциальности разъясняет наши правила сбора, использования и распространения информации, которую вы можете передать на наш сайт и действует для всего сайта yakaboo.ua. Пользователь имеет все права по защите его персональных данных, которые предусмотрены действующим законодательством Украины, в частности, Законом Украины «О защите персональных данных».

В некоторых случаях мы можем публиковать отдельные примечания о конфиденциальности для определенных разделов сайта.
Если вам требуется дополнительная информация о способах обработки ваших личных данных на сайте yakaboo.ua, пришлите запрос по электронной почте на адрес [email protected]

Последнее обновление: 04 сентября 2015 г.

Сбор и использование данных

Сайт yakaboo.ua собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для для выполнения своих обязательств перед Пользователем.

Персональные данные могут использоваться в следующих целях:

  • оказание Услуг Пользователю;
  • идентификация Пользователя;
  • взаимодействие с Пользователем;
  • направление Пользователю рекламных материалов, информации и запросов;
  • проведение статистических и иных исследований;
  • обработка платежей Пользователя;
  • мониторинг операций Пользователя в целях предотвращения мошенничества, противоправных действий

«ЯКАБУ» может собирать личную информацию, которая добровольно предоставляется вами при:

  • заказе товаров;
  • участии в лотерее или конкурсе;
  • заполнении наших анкет и опросников;
  • регистрации абонента на нашем сайте;
  • общении с нами по обычной или электронной почте или по телефону.

Сайт yakaboo.ua в том числе собирает, обрабатывает и хранит следующие данные:

  • вашу фамилию, имя, отчество;
  • почтовый и электронный адрес;
  • номер телефона;
  • хронологию покупок;
  • разговоры в чате, ваши жалобы в отношении наших товаров или обслуживания;
  • ваши обращение любым иным способом к нам;
  • запись разговоров;
  • список товаров, предложенных вам во время рекламных кампаний;
  • товары, которые продаются через франчайзинговую сеть «ЯКАБУ», которым Вы отдали предпочтение.

Подобная информация собирается и используется по вашему согласию, в соответствии с действующим законодательством Украины, в рамках Компании «ЯКАБУ». Информация не передается и не разглашается третьим лицам и её использование ограничивается целями, ради которых информация была собрана согласно положениям настоящей Политики конфиденциальности.

Не считается нарушением обязательств разглашение информации в соответствии с обоснованными и применимыми требованиями закона. Пользователь соглашается на передачу Сайту своих данных в целях выполнения заключаемых договоров и принимаемых Сайтом в соответствии с ними обязательств по продаже и доставке Пользователю товара, а также в рекламных целях. Согласие Пользователя выражается в указании им информации в соответствующих графах при оформлении заказа. Сайт не несет ответственности за сведения, предоставленные Пользователем на Сайте в общедоступной форме.

Файлы cookie, информация о посещениях

Когда вы заходите на наш сайт, мы отправляем один или несколько файлов cookie на ваш компьютер или другое устройство. Файлы cookie используются для того, чтобы повышать качество предоставляемых услуг: сохранять настройки пользователя, отслеживать характерные для пользователей тенденции, например, самые популярные страницы. Yakaboo.ua также использует файлы cookie в рекламных службах, а также осуществляет их передачу, в том числе трансграничную, чтобы управлять объявлениями на сайтах по всему Интернету.

При доступе к нашему Сайту через браузер, приложение или другой клиент наши серверы автоматически записывают и передают в целях выполнения заключаемых договоров определенную информацию. Эти журналы сервера могут содержать такую информацию, как IP-адрес, тип и язык браузера, дата и время запроса, а также один или несколько файлов cookie, по которым можно определить ваш браузер или аккаунт.

Другие сайты

Данная политика конфиденциальности применима только к сайту yakaboo.ua. Мы не контролируем сайты, которые используют информацию с нашего сайта или на которые ведут ссылки с нашего сайта. Эти сайты могут помещать на ваш компьютер собственные файлы cookie, собирать данные или запрашивать у вас личную информацию.

Информационные рассылки:

  • При регистрации на Сайте вы даете согласие на получение от нас рассылок рекламно-информационного характера. Указанные рассылки содержат информацию о товарах, предстоящих акциях, розыгрышах и других мероприятиях Сайта.
  • Вы можете отписаться от рассылки в любой момент, перейдя по соответствующей ссылке в письме или написав в службу поддержки.
  • Рассылки поступают в виде письма на электронный адрес и/или короткого сообщения (sms) на номер телефона, указанные вами при регистрации или в своем Личном кабинете. Рекламно-информационные материалы могут предоставляться в виде бумажно-полиграфической и сувенирной продукции, вкладываться в заказы клиентов и доставляться на указанный почтовый адрес в виде писем и посылок.

Помимо этого, собираемая нами информация может быть использована в следующих целях:

  • Поставка, поддержка, обеспечение защиты и усовершенствование нашего Сайта, а также разработка новых служб. Защита прав и собственности сайта yakaboo.ua и наших пользователей. Перед использованием информации в иных целях, чем было заявлено при ее сборе, мы попросим у вас разрешения на такое использование.
  • Сайт yakaboo.ua обрабатывает личную информацию на своих серверах в разных странах. В некоторых случаях личная информация пользователей обрабатывается за пределами страны пользователя.

Предоставление доступа к информации

Мы не раскрываем личную информацию пользователей компаниям, организациям и частным лицам, не связанным с сайтом yakaboo.ua, кроме следующих случаев:

  • Пользователь дал на это своё согласие

Мы можем предоставить сведения о вас компаниям, организациям или частным лицам, не связанным с сайтом yakaboo.ua, если вы предоставили согласие на это.

  • Для обработки третьими сторонами

Мы можем предоставить персональные данные на обработку нашим дочерним и аффилированным компаниям, а также другим доверенным организациям и лицам, в соответствии с нашими инструкциями, политикой конфиденциальности и другими требованиями безопасности.

  • По требованию законодательства

У нас есть достаточные основания полагать, что доступ, использование, сохранение или раскрытие такой информации разумным образом необходимо с целью:

  • Соблюдения любых действующих законов, постановлений, требований юридического процесса или действительного запроса из государственных органов
  • Соблюдения действующих Условий продажи товаров и предоставления услуг, включая расследование потенциальных нарушений
  • Обнаружения и предотвращения мошеннических действий, а также решения проблем безопасности и устранения технических неполадок
  • Защиты от непосредственной угрозы причинения ущерба правам, собственности или безопасности сайта yakaboo.ua, её пользователей или общественности, как это требуется или дозволяется законом.

Если сайт yakaboo.ua примет участие в слиянии, приобретении или любой другой форме продажи части или всех своих активов, мы гарантируем сохранение конфиденциальности любой личной информации, вовлеченной в эту сделку.

Защита информации

Сайт yakaboo.ua осуществляет надлежащую защиту Персональных и иных данных в соответствии с Законодательством и принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты Персональных данных от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ними третьих лиц.

Изменение персональных данных

  • Пользователь может в любой момент изменить (обновить, дополнить) Персональные данные в Личном кабинете либо путем направления письменного заявления на адрес [email protected]
  • Пользователь в любой момент имеет право удалить Персональные данные путем направления письменного заявления на адрес [email protected]
  • Пользователь гарантирует, что все Персональные данные являются актуальными и не относятся к третьим лицам.

Соблюдение требований

Настоящая Политика конфиденциальности выражает основные принципы использования информации компанией «ЯКАБУ». Осуществляя доступ на этот сайт, просматривая и используя его, или предоставляя компании «ЯКАБУ» свою личную информацию, вы выражаете своё согласие с условиями настоящей Политики конфиденциальности. Если вы не согласны с этими условиями просим не предоставлять нам свою личную информацию.

Мы регулярно проверяем соблюдение данной Политики конфиденциальности.

Получив официальную жалобу в письменной форме, мы считаем своим долгом связаться с отправившим жалобу пользователем по поводу его претензий или опасений. Мы будем сотрудничать с соответствующими регулирующими органами, включая местных представителей власти, отвечающих за защиту данных, для решения вопросов передачи личных данных, которые невозможно разрешить между сайтом yakaboo.ua и частным лицом.

Изменение политики конфиденциальности

Сайт yakaboo.ua вправе вносить изменения и дополнения в настоящую политику конфиденциальности.

Все обновления и дополнения политики конфиденциальности публикуются на этой странице.

Структура в кулаке: создание эффективной организации

Глава 1. Основы организационного дизайна

В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы; все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.

А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).

Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.

Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы Ceramics Inc., приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме от Marimekko ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской; теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.

Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения. Компания Ceramics Inc. отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно от крупных оптовых покупателей.

Но ее амбиции были безграничны, и когда подвернулся случай расширить специализацию фирмы, г-жа Раку его не упустила. Сначала она взялась за производство керамической плитки, потом фурнитуры для ванной и, наконец, кирпичей. Фирма разделилась на три подразделения потребительских товаров, строительных товаров и товаров производственного назначения. Из своего офиса на 55-м этаже небоскреба Pottery Tower (Глиняная Башня) г-жа Раку координировала деятельность подразделений, ежеквартально проверяя, насколько эффективно они функционируют. Если показатели прибыли и роста были ниже запланированных, она лично принимала необходимые меры. Однажды, сидя в своем кабинете над расчетами бюджета, г-жа Раку, засмотревшись в окно на соседние небоскребы, решила переименовать фирму в Ceramico.

Любая организованная человеческая деятельность от изготовления цветочных горшков до снаряжения космической экспедиции на Луну выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы несколько способов разделения труда и координирования задач должны подбираться автономно, подобно тому, как мы выбираем овощи на рынке или закуски, выставленные на буфетной стойке?

На протяжении многих лет литература по менеджменту отвечала на первый из вопросов утвердительно. Хорошей считалась та структура, которая базируется на правилах и строгой иерархии полномочий, когда норма управляемости не превышает шести. С недавних пор исследователи незаметно склоняются к положительному ответу и на второй вопрос. Дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение процесса труда и матричную структуру.

Настоящая книга отрицает оба этих подхода в пользу третьего. Элементы структуры должны быть подобраны таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе и т. д. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого выбора, чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы, применяемые для производства продуктов или услуг, все это следует тщательно подбирать. В итоге мы приходим к следующему выводу: дабы создать то, что мы будем называть конфигурациями, параметры дизайна и ситуационные факторы необходимо особым образом группировать.

В зависимости от того, как происходит тот или иной выбор, получаются разные конфигурации в принципе, возможны многочисленные варианты. Но на практике, и мы это покажем, число эффективных для большинства организаций конфигураций не столь уж велико. Лейтмотивом данной книги является мысль о том, что за большинством тенденций, которые подталкивают эффективные организации к выбору той или иной структуры, стоит ограниченное число конфигураций. Другими словами, построение эффективной организационной структуры а в общем, и диагностика проблем многих неэффективных структур приводит к рассмотрению всего нескольких базовых конфигураций.

В нашей книге их пять. В гл. 1 мы представим набор основных механизмов, используемых для достижения координации между решением отдельных задач. Их также пять. Далее в той же главе мы предложим наглядную организационную схему, которую будем использовать в качестве ориентира на протяжении всей книги. В этой схеме пять частей. По ходу книги мы описываем различные параметры структурного дизайна. Один из важнейших децентрализация. Мы увидим, что она принимает пять основных форм. Затем, обсудив ситуационные факторы, мы представим наши базовые конфигурации структуры и ситуации. И снова их число равно пяти. Мы обнаружим, что пятиэлементное деление не случайно, а диктуется некоей фундаментальной взаимосвязью. В частности, каждая из конфигураций поддерживает одну из форм децентрализации, а в каждой из форм доминирует один из координирующих механизмов и одна из частей организации. Так что же, пять магическое число для создания эффективной организации?

Оставим мистику в стороне и перейдем к более прагматическим вопросам. Для того чтобы определить систему координат книги, нам необходимо представить в этой главе две концепции. Первая характеризует механизмы координации деятельности организации, а вторая описывает собственно организацию как набор взаимосвязанных частей.

МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

Напомним, что структура отвечает двум фундаментальным условиям разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. В возглавляемой г-жой Раку компании Ceramico разделение труда размягчение глины, формование, обработка, глазурование и обжиг диктовалось в значительной степени характером труда и доступной технической системой. Однако координация оказалась довольно сложным делом и могла осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).

Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется в простейших же организациях например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знал наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесса. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших еще не отмеченный на карте маршрут, приспосабливаться друг к другу что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

Развиваясь из простейшей формы (в мастерской пять или шесть работников, в супербайдарке полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек). Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на чертежной доске. Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия навыки (и знания) выполняющих ее людей можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. (Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие БХ, совместив его с деталью ХБ, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая) Стандартизация применяется во многих организациях и на четырех поточных линиях в Ceramics Limited, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Однажды я наблюдал эту картину: тысячи раз в день работник опускает черпак в чан с начинкой вишня, голубика, яблоки, ему все равно, которую затем отправляет в пирог, подъезжающий к нему на вращающемся столе. Его работу заранее скоординировал изобретатель этого стола. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс, но выбор способа решения задачи остается за ним.

Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений Ceramico заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются их личное дело.

Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации г-жа Раку решила нанять опытных помощников стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Г-жа Раку наняла гончаров, закончивших специальную школу. Аналогично больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум головам. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму взаимному согласованию. Как мы отмечали, в крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются на все сто, в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы; приверженцы первой делали акцент на прямой контроль, члены второй на стандартизацию.

Основанная впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризированная в англоязычном мире Лютером Гуликом и Линделлом Урвиком, школа принципов менеджмента изучала преимущественно формальные полномочия а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый подчиненный получает указание лишь от одного начальника, которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему стандартизацию труда на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор возглавил движение научного менеджмента, которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер исследовал напоминающие механизмы, или бюрократические структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.

Примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих завода Western Electric Hawthorne. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 19501960-х гг. третьего научного направления, первоначально названного школой человеческих отношений. Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации в лучшем случае является ошибкой, а в худшем представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.

Современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Эти работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги те и другие появляются из проторенных тропинок.

ПЯТЬ ЧАСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы организация владела и управляла системами рабочих потоков и сама задавала взаимосвязи между своими частями. Эти потоки и взаимосвязи нельзя однозначно назвать линейными по форме (когда один элемент следует строго за другим). А вот слова как раз линейны. Поэтому иногда очень трудно дать словесное описание структурированию организации. Слова необходимо подкреплять изображениями. В этой книге мы будем часто ссылаться на диаграммы. Для того чтобы представить саму организацию, нам необходима всего одна базовая диаграмма та, которую можно по-разному обыгрывать, показывая, что может происходить в организациях и какие формы они могут принимать.

Мы построим такую диаграмму, проанализировав различные составные части организации и действующих в них людей. Основу организации составляют операторы люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, как правило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимных согласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной). Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новому типу разделения труда, административному между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделение труда между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию процесса, известного как институционализация управленческого труда, контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой и почтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Их сотрудников мы называем вспомогательным персоналом, а эту часть организации вспомогательной.

Мы перечислили пять частей организации. В ее основании лежит операционное ядро, соединенное через менеджеров срединной линии со стратегическим апексом; с двух сторон к иерархии прилегают техноструктура и вспомогательная часть. Мы не раз вернемся к нему в процессе анализа организационных структур. Чтобы показать отдельные характеристики конкретных организаций, мы иногда будем совмещать отдельные участки диаграммы, иногда видоизменять ее форму.

На нашем логотипе небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим, широким операционным ядром. Очертив эти три части организации одной непрерывной линией, мы показываем, что обычно они связаны между собой единой цепочкой формальных властных полномочий. Расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны ствола подчеркивает, что они отделены от главной линии власти и оказывают на операционное ядро лишь косвенное влияние.

Полезно соотнести эту схему с некоторыми терминами, обычно используемыми для описания организации. Термин среднее звено менеджмента редко получает четкое определение, но подразумевает, как правило, всех членов организации, не входящих в стратегический апекс и операционное ядро. В нашей схеме к среднему менеджменту относятся три группы менеджеры срединной линии, аналитики и вспомогательный персонал. Однако во избежание путаницы в этой книге термин средний уровень мы будем употреблять применительно к этим трем группам вместе, а термин менеджмент применительно к менеджерам стратегической вершины и срединной линии.

В этот же контекст следует поместить и слово аппарат, штаб (staff). В ранних работах по теории организации оно использовалось в противовес линейным полномочиям (line); в принципе, только линейные менеджеры обладают формальным правом принимать решения и отдавать распоряжения. Сотрудники же аппарата дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений, но не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенций. Далее мы увидим, что разграничение между линейными менеджерами и аппаратом в одних структурах сохраняется (во всяком случае, что касается аналитического, но не вспомогательного персонала), а в других нет. Тем не менее для нас разграничение между линейными полномочиями и штабными небесполезно, и мы будем пользоваться этими терминами, хотя и придавая им несколько иной смысл. К аппарату мы будем относить техноструктуру и вспомогательный персонал, то есть группы, изображенные по обе стороны ствола на тематической диаграмме, а к линейным менеджерам центральную часть диаграммы, то есть управленцев, наделенных формальными полномочиями, позволяющими им выступать посредниками между стратегической вершиной и операционным ядром. Напомним, что в данном случае не учитывается право принимать решения или только советовать. Как мы увидим, вспомогательный персонал обычно не дает рекомендаций; у него совершенно особые функции, в отношении которых принимаются особые решения, только косвенно связанные с функциями операционного ядра. Директор заводской столовой может быть вовлечен в общий производственный процесс, но он не имеет ничего общего с основным производством. Равным образом право техноструктуры давать рекомендации иногда перетекает в право принимать решения, но лишь вне потока контролирующих операционное ядро формальных полномочий.

А теперь более подробно рассмотрим каждую из пяти частей организации.