Метод критического пути

Метод критического пути (Critical-path method, CPM) — это метод, который на основании производственного графика предприятия позволяет установить критическую последовательность операций, ограничивающих скорость осуществления какого-либо процесса.

Как правило, это наиболее продолжительный этап в процессе. При приготовлении шашлыка критический путь будет связан с этапом замачивания мяса. Под него подстраиваются другие процессы. Пока замачивается мясо, можно набрать дров, развести костер, сделать салат. Именно на критическом пути сконцентрировано внимание инженеров и менеджеров. Усовершенствование критического пути позволит сократить процесс в целом.

Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. — Э.Дж.Долан, Б.И.Домненко. — М.: Лазурь, 1994.

Анализ критического пути проекта

Critical Path (Критический путь) — это задача или последовательность задач, определяющая дату окончания проекта. Если увеличить длительность задачи, лежащей на критическом пути, то длительность проекта тоже увеличится, а если уменьшить ее длительность, то длительность проекта тоже уменьшится.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to . days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более . дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера (рис. 15.10) нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

Рис. 15.10. Отображаем критический путь на диаграмме Ганта

После этого диаграмма Ганта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом (рис. 15.11, файл б.mрр). Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Чтобы оставить на диаграмме Ганта только критические задачи, нужно воспользоваться фильтром Critical (Критические).

Рис. 15.11. Так выглядит наш план после форматирования диаграммы с помощью мастера и применения фильтра для отбора только критических задач

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками.

В нашем случае мы сократили длительность двух задач: Подготовка редакционных заданий и Утверждение заданий авторами. Длительность первой задачи мы сократили незначительно, а второй — в два раза (с 4 до 2 дней), поскольку .на скорость ее выполнения можно повлиять административными мерами.

Но сокращение длительности этих задач не помогло уложиться в крайние сроки. И тогда мы разбили задачу Редактирование материалов на 3 подзадачи: Редактирование раздела 1, 2 и 3 и спланировали их одновременное исполнение. Это возможно потому, что журнал состоит из трех разделов, и каждый из редакторов разделов отвечает за свой раздел и осуществляет редактирование материалов в нем независимо от других. Длительность каждой задачи была установлена равной 10 дням, а загрузка ресурсов определена в 70% с ранним пиком в профиле загрузки. В результате бывшая задача и нынешняя фаза Редактирование материалов перестала быть критической (рис. 15.12, файл 7.mрр).

Рис. 15.12. Критический путь проекта после редактирования

Теперь план проекта укладывается в сроки, причем с небольшим опережением. Но прежде чем переходить к анализу и оптимизации стоимости проекта, нужно проверить, не возникло ли перегрузок ресурсов после изменений в плане. Это возможно, например, у задач с фиксированным объемом работ, поскольку уменьшение длительности таких задач приводит к увеличению объема работы, которую задействованные в них ресурсы должны выполнять в течение дня.

В нашем случае превышение доступности снова возникло у Иванова, Петрова, Сидорова и Галкиной (7.mрр) — наиболее активно задействованных в проекте ресурсах. От него нужно избавиться, чтобы при анализе стоимости корректно учитывать трудозатраты и сверхурочную работу. Приемы выравнивания ресурсов вам уже известны, а в нашем случае мы использовали только перераспределение загрузки (файл 8.mpp). Теперь, когда план работ и загрузка ресурсов нас устраивают, можно переходить к анализу и оптимизации стоимости проекта.

Анализ проекта по методу критического пути.

Что же дают менеджеру проекта результаты расчета проекта по методу критического пути?

На основании информации о ранних и поздних сроках выполнения работ менеджер проекта получает возможность вычислить резервы работ.

Для каждой работы может быть рассчитаны:

1) свободный (частный) резерв работы – промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки ранних сроков непосредственно следующих за ней плановых операций;

2) общий резерв работы – промежуток времени, на который можно задержать выполнение плановой операции без задержки сроков всего проекта или без нарушения ограничений расписания.

Свободный резерв работыможет быть рассчитан по формуле:

где СРработы – свободный резерв работы;

РНближ.посл. – раннее начало работы, которая является ближайшим по срокам последователем работы в сетевой модели;

РКработы – ранний конец работы.

* Если работа не является последней в проекте.

Т.е. свободный резерв работы – это собственный независимый резерв работы, т.е. время, на которое работа может быть задержана, и при этом ни одна другая работа в проекте не будет задержана относительно своих ранних сроков.

1) свободный резерв работы «Подготовка помещения» составляет
1 день;

2) свободный резерв работы «Закупка мебели» составляет 8 дней;

3) свободный резерв работы «Установка мебели» составляет 2 дня;

4) у остальных работ свободного резерва нет.

Общий резерв работыможет быть рассчитан по формуле:

где ОРработы – общий резерв работы;

ПКработы – поздний конец работы;

РКработы – ранний конец работы.

Общий резерв работы, таким образом, – это совместный резерв нескольких работ в цепочке, т.е. время, на которое может быть задержана отдельная работа без нарушения сроков всего проекта, однако при этом работы-последователи в сетевой модели будут «сдвинуты» со своих ранних сроков на поздние сроки.

1) общий резерв работы «Подготовка помещения» составляет 1 день;

2) общий резерв работы «Закупка мебели» составляет 10 дней;

3) общий резерв работы «Установка мебели» составляет 2 дня;

4) у остальных работ общего резерва нет.

Как видно из расчетов, у работ «Закупка стройматериалов», «Ремонт оборудования» и «Монтаж оборудования» нет ни свободного, ни общего резерва.

Работы, у которых нет резервов, называются критическими. У критических работ ранние и поздние сроки совпадают. Задержка сроков такой работы сразу же отражается на сроках всего проекта. Полная цепочка критических работ в проекте составляет его критический путь.

Критический путь (как было отмечено ранее) самая длительная цепочка работ проекта, которая определяет продолжительность всего проекта. Любая задержка работы, лежащей на критическом пути, удлиняет выполнение всего проекта.

Критический путь проекта «Ремонт офисного помещения» на рисунке 22 состоит из следующих работ: «Закупка стройматериалов», «Ремонт оборудования» и «Монтаж оборудования».

Информация, полученная в ходе анализа проекта по методу критического пути, может быть использована следующим образом:

1) если существует задача сократить продолжительность проекта, необходимо пытаться сокращать продолжительность работ на критическом пути. Сокращать длительность некритических работ не имеет смысла;

2) критические работы должны находиться под пристальным вниманием менеджера проекта. На них в первую очередь выделяют ресурсы и финансирование;

3) в случае ресурсного конфликта между критической и некритической работами выбор лучше делать в пользу критической работы;

4) допустимо задерживать выполнение некритических работ в пределах их резервов. Желательно задерживать некритическую работу в пределах ее свободного резерва. В крайнем случае, можно задержать ее в пределах общего резерва, но это потребует согласования с исполнителями последующих работ (они должны дать согласие на выполнение работ не по ранним, а по поздним срокам работ). Задержка некритической работы на время, превышающее ее общий резерв, приводит к удлинению сроков всего проекта. Сама работа при этом становится критической.

На рисунке 22 видно, что «Закупка материалов» должна быть выполнена с первого по третий день, а «Закупка мебели» – с первого по пятый. Предположим, грузовик, который должен привезти материалы и мебель, всего один. Налицо ресурсный конфликт.

Вопрос: что повезем в первую очередь?

Ответ: в первую очередь едем за материалами, потому что работа «Закупка материалов» лежит на критическом пути. У работы «Закупка мебели» свободный резерв составляет восемь дней. Вечером третьего дня грузовик с материалами вернется и утром четвертого отправится за мебелью. Он вернется вечером восьмого дня. Никаких проблем в проекте, связанных с этим сдвигом «Закупки мебели», не произойдет, потому что величина задержки находится в пределах имеющегося свободного резерва работы.

Процесс оптимизации проекта по срокам очень часто заканчивается тем, что после сокращения сроков вновь возникают ресурсные конфликты. Возможно, менеджеру проекта придется вернуться к процессу выравнивания ресурсов и повторить эту процедуру еще раз.

Пересчет календарного плана с учетом антирисковых мероприятий

Полученный календарный график, в котором разрешены все ресурсные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, мог бы считаться идеальным. Но он все равно не будет выполнен точно, как запланировано. Могут случиться риски, которые негативно повлияют на проект.

Для устранения или снижения влияния рисков на проект в календарном плане должны быть учтены антирисковые мероприятия:

1) определение временных рисковых резервов для отдельных работ;

2) выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических и наиболее рискованных работ;

3) выполнение превентивных действий, направленных на минимизацию, передачу или избежание рисков.

Все эти действия должны быть учтены в календарном плане (более подробно планирование антирисковых мероприятий рассматривается в теме «Управление рисками проекта»).

Фиксация базового (исходного) плана.

Календарный план, разработанный согласно предложенному алгоритму, содержит полный перечень работ, не имеет ресурсных конфликтов и оптимален по срокам.

Будет ли он выполнен точь-в-точь как запланировано? Как ни печально, скорее всего нет. Реальная жизнь сложнее любых планов.

Проект – уникальное предприятие, реализуемое в уникальных условиях, поэтому отклонения от плана все же появятся.

Для того чтобы отслеживать, насколько реальные сроки работ отличаются от запланированных, необходимо зафиксировать базовый календарный план.

Базовый календарный план – это эталонный график проекта, согласованный со всеми исполнителями и утвержденный заказчиком проекта до начала выполнения работ.

Он будет использоваться как основа для контроля проекта по временным параметрам; с ним будут сравниваться фактические сроки выполнения работ проекта.

Фиксация базового плана происходит в два шага:

1) организационный – согласование, утверждение и подписание базового календарного плана заказчиком, основными исполнителями и заинтересованными сторонами проекта;

2) технический – сохранение базового календарного плана в системе календарного планирования, используемой в проекте.

Процедура планирования итеративная. Изменения возникают очень часто. Даже базовый календарный план проекта может быть изменен при необходимости. Но делать это желательно как можно реже. Изменения в базовом плане утверждает заказчик или иные лица, которые утверждали начальный базовый план.

Система Microsoft Office Project позволяет сохранить до 11 базовых планов проекта одновременно (иногда даже базовые планы имеют несколько версий, которые изменяются в ходе реализации проекта).

Урок – практикум Построение критического пути

Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение

среднего профессионального образования Самарской области

«Губернский колледж г.Сызрани»

Построение критического пути

по дисциплине Введение в профессию: общие компетенции профессионала

Форма интерактивного урока: тренинг

Курова Ольга Сергеевна

преподаватель общественных дисциплин

Тема Тренинг «Построение критического пути»

Продолжительность занятия: 90 мин

Тип занятия: формирование новых знаний и первичных практических умений

Форма организации тренинг

формирование компетенции организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их

Организационный момент (5 мин)

Мотивация( 5 мин)

Теоретическое изучение метода критическкого пути (30 мин)

Обобщение результатов овладения новым знанием (5 мин)

Организационный момент (5 мин)

Выполнение практических заданий по построению критического пути (15 мин)

Представление и обсуждение практических заданий (15 мин)

Преподаватель: На предыдущихх занятиях мы научились определять цели и задачи деятельности. Планировать какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Составлять алгоритм деятельности. Помогают ли полученные вами умения в вашей деятельности?

Предполагаемые ответы студентов: Помогают, деятельность стало более эфективной, занимает меньше времени, тратися меньше ресурсов.

Преподаватель: Хотели бы вы научиться, еще более эффективно организовывать свою деятельность?

Предполагаемые ответы студентов: Конечно.

Преподаватель: Этим мы и займемся на сегоднешним занятии.

Теоретическое изучение метода критического пути

Преподаватель: Основными методами управления проектами являются метод критического пути. Критический путь – это самая длинная по срокам последовательная цепочка отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.

Преподаватель: Запишите определение критического пути

Преподаватель: У вас на партах есть описание основных этапы критического пути для составления календарного графика реализации работ по проекту методом критического пути

Давайте вместе рассмотрим этапы планирования работ по проекту.

В качестве примера для анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.

Преподаватель: Запишите в тетрадь название 1 этапа планирования по методу критического пути — определение целей и ограничений.

Преподаватель: Чтобы установить цели и ограничения в рамках планирования по методу критического пути, необходимо рассмотреть проект в следующих аспектах:

— наличие производственных ресурсов (рабочая сила и оборудование);

— другие важные аспекты.

Преподаватель: Давайте с вами установим ограничения для какого-либо проекта, например строительства гаража.

Предполагаемые ответы студентов: В нашем примере строительства гаража целью будет являться скорейшее завершение строительства при следующих ограничениях:

1. Стоимость проекта не должна превышать 150 тыс. руб.

2. Обязательное соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм.

3. Для строительства гаража имеется только двое рабочих.

4. Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную работу.

Преподаватель: Запишите в тетрадь название 2 этапа планирования по методу критического пути — продолжительность работ.

Преподаватель: Второй этап планирования по методу критического пути представляет собой определение работ, входящий в проект, и расчете длительности каждой работы.

В нашем примере ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других работ до затвердения плиты невозможно.

Студенты: Составляют перечень работ по строительству гаража и их продолжительность при помощи преподавателя.

Рис.1 Работы проекта по строительству гаража

Преподаватель : Запишите в тетрадь название третьего этапа планирования по методу критического пути — анализ установки очередности работ и составление Сетевого графика работ . Это график, отражающий последовательность работ. Некоторые работы должны производиться в определенной последовательности, некоторые можно выполнять параллельно. Очередность работ в основном определяется техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Но в некоторых случаях очередность определяется по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности или требованиями техники безопасности. Например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. Давайте попрубаем определить как будет выглядить очередность работ в нашем примере

Студенты: Составляют график очередности работ по строительству гаража. при помощи преподавателя

Рис.2 Очередность работ и критический путь

Преподаватель: Запишите в тетрадь название четвертого этапа планирования по методу критического пути — построение диаграммы Ганта и календарного сетевого графика. Дааный график и диаграмма составляются на основе оценок продолжительности работ, определенных на 2 этапе и сетки полученной на з этапе Критическим путем на диаграмме Ганта, является непрерывная последовательность работ, проходящая через центр графика (Рис.2). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того, необходимо подчеркнуть, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех работах, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Линейная диаграмма Ганта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Ганта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.

Студенты: Составляют фрагмент диаграммы Ганта и календарного сетевого графика по строительству гаража при помощи преподавателя

Критический путь производства и его влияние на результативность компании

Статьи по теме

Каков полный список потерь на вашем предприятии из-за длинного критического пути производства? Вам нужно просто подумать об этом как о совершенно нормальной ситуации, чтобы точно установить, какие потери несет ваше предприятие сегодня.

Используйте пошаговые руководства:

Критический путь производства (КПП, Manufacturing Critical-Path Time) определяется как обычное календарное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа поставлено заказчику.

Сбор данных для расчета критического пути производства

Что значит критический путь производства? Начнем со слова «обычное» в приведенном выше определении. Оно означает репрезентативность показателя, который не нужно получать сложными путями, анализируя множество данных. Из-за реалий современной действительности, которые в производстве носят общий характер, каждый раз, когда заказ проходит через предприятие, время его выполнения будет разным. Вам предстоит убедиться, что подробный сбор данных и статистические приемы не потребуются для расчета этого показателя. Фактически — как раз наоборот. Вам необходимо упростить сбор данных и сделать это нужно по двум причинам.

2. Ключевая идея после получения показателя критического пути производства — сравнить количество «серого» времени, уходящего на реальные операции, с общим показателем критического пути производства. Как видно из примера на рис. 1, «серые области» обычно составляют небольшую часть (менее 5%) всего времени. Если в графах много белого цвета, то руководителям и работникам есть над чем подумать: не пришло ли время воспользоваться методами быстрореагирующего производства для исправления ситуации? Поэтому не требуется, чтобы критический путь производства был крайне точен, если он демонстрирует засилье белого цвета. Одна из сильных сторон критического пути в том, что достаточно одной разумной оценки. Отсюда не нужно сложных вычислений и приложения компанией слишком больших усилий для расчета этого показателя.

Ключевые правила расчета критического пути производства

Разумеется, критический путь необходимо измерять в календарном времени, а не в рабочих днях компании, поскольку заказчик считает время выполнения заказа именно в календарных днях. Вы также видите в определении, что отсчет критического пути начинается с момента, когда клиент делает заказ, так как это опять момент отсчета с точки зрения клиента.

Следующая фраза в определении — «проходящий по критическому пути» — ключ к надлежащему измерению критического пути с точки зрения теории быстрореагирующего производства. Под критическим путем в быстрореагирующем производстве подразумевают гораздо больше, чем в управлении проектами. Критический путь производства определяет не только самый длинный критический путь в выполнении заказа, включая его обработку, планирование материалов, составление графиков, производство и логистику, но и степень растрат в системе. Конкретно, при расчете критического пути необходимо придерживаться трех важных правил.

  1. Вы должны сделать допущение, что все виды деятельности осуществляются с чистого листа. Например, если вы обычно собираете изделия из стандартных частей, то предварительно заготовленные запасы этих частей нельзя использовать для уменьшения критического пути. Другими словами, необходимо прибавить то время, которое ушло на изготовление этих частей, как будто компоненты делаются с чистого листа.
  2. Вы должны включить все обычные очереди, ожидания и задержки в операциях и не использовать показатели срочных операций. Например, возьмем сварочные работы на заводе, где компоненты собираются, свариваются в узлы, после чего эти узлы соединяют друг с другом для получения готовой продукции. Если все сделать в срочном порядке, всю сварку можно завершить за один день. Однако при обычных операциях целый день уходит на перевозку компонентов из сборочного цеха в сварочный цех. Так как на работе полно другой работы, эти компоненты ждут своей очереди в среднем 3 дня, прежде чем начнется сварка, которая занимает целый день. Наконец, еще один день уходит на транспортировку сваренных фрагментов в зал окончательной сборки. При подсчете показателя критического пути производства важен следующий момент: обычное время, затраченное на транспортировку и ожидание своей очереди, должно прибавляться к времени самих операций. Кроме того, необходимо попытаться использовать фактическое время транспортировки и ожидания, а не теоретические нормы, заявленные в системе MRP или других системах планирования.
  3. В то время как в производстве для снижения времени выполнения заказа используются запасы комплектующих (на складе), в быстрореагирующем производстве наоборот, вы должны время, проведенное компонентом на складе, прибавить к показателю критического пути производства. Это делается с целью выявить и выразить количественно общее «бесполезное» время системы, как я вам покажу в следующем разделе. Итак, если существуют какие-либо склады на любом этапе — исходного материала, незавершенной продукции и готовой продукции, — необходимо прибавить к показателю время, которое уходит на хранение материала на складах или на перевалочных пунктах.

Критический путь производства высчитывается до того момента, когда первое изделие заказа будет готово. Это делается для того, чтобы постоянно следить за данным показателем независимо от размера заказа. Это особенно важно с точки зрения выискивания возможностей улучшения.

Критический путь производства заканчивается в момент доставки заказа в пункт, обозначенный заказчиком. Это означает включение логистических операций, что представляет особый интерес в условиях распространенного международного аутсорсинга. Важно количественно определить воздействие, которое оказывает время логистических операций на способность производителя отвечать на нужды клиентов. Кроме того, если речь идет о больших расстояниях, расходы, идущие на срочные заказы, могут очень быстро выйти из-под контроля (при экстренной транспортировке по воздуху). При продолжительных логистических операциях, если заказ отправлен поставщиком, очень трудно, а иногда невозможно каким-либо образом повлиять на время доставки.

Пример определения критического пути производства

Возьмем предприятие по производству клапанов (ППК) — некую несуществующую в реальности компанию, изготовляющую небольшие клапаны для промышленного использования. ППК славится быстрой доставкой заказов и обещает клиентам, что любой заказ отгрузят за 2 дня. У ППК имеется склад, забитый готовыми изделиями. Когда предприятие получает заказ от клиента, 2 дня уходит на обработку заказа, выбор необходимых клапанов, упаковку и отгрузку. Задумайтесь на минуту: критический путь производства для данной компании действительно равен двум дням? (Надеюсь, что вы скажете «Нет!», так как подобный анализ не имеет ничего общего с критическим путем — все зависит от уже предварительно собранных компонентов, а не от выполнения всего процесса с чистого листа.)

ППК имеет завод, расположенный через улицу от склада, и когда изделия конкретного типа на складе подходят к концу, ему требуется 4 дня, чтобы изготовить партию данных изделий и перевезти ее на склад. Теперь снова задумайтесь, но на этот раз чуть дольше: так значит, критический путь производства равен 6 дням (2 + 4)?

На этот раз ваш ответ должен быть таким: «Это зависит от ситуации» — потому что вам необходимо заглянуть внутрь завода, погрузиться в процесс производства (см. схему, изображенную на рис. 1.).

Рис. 1.Анализ стадий процесса на ППК

Завод имеет зону сборки, и когда со склада поступает заказ на «пополнение» запаса, компоненты со склада переходят в зону сборки, где из них и собирают нужные клапаны. Для получения партии новых клапанов из зоны сборки требуется, как правило, 4 дня: это время, затрачиваемое с точки зрения склада. Однако компоненты на складе, перед тем как туда попасть, проходят через зону начальной сборки на данном заводе, и тут уже время от начала сборки до ее завершения занимает 7 дней. Если еще больше погрузиться в производственный процесс, можно узнать, что обычно компоненты лежат 5 дней на складе, прежде чем их используют при сборке. Кроме того, станет известно, что в среднем клапан 11 дней лежит на складе готовой продукции, и только потом его отправляют заказчику. Теперь, просуммировав все эти шаги, можно увидеть, что весь процесс занял 29 дней. Время выполнения заказа для клиента составляет 2 дня, это конкурентная «изюминка» компании, но чтобы получить ее, она должна организовать бизнес-процесс продолжительностью в 29 дней.

Теперь необходимо заглянуть в дополнительные процессы и ответить на следующие вопросы.

  • Задержки в потоке информации: имеются ли дополнительные задержки, связанные с передачей информации предприятию от заказчика, или с внутренними операциями, например неработающий факс, или с работой, которая встала из-за того, что тянут с решением по ее включению в план?
  • Время планирования: сколько времени потребует планирование, т. е. сколько времени необходимо на то, чтобы определить, что нужны новые заготовки, и высвободить рабочие часы для зоны начальной сборки?
  • Склады заготовок: долго ли ожидает материал своей очереди на складах еще до стадии производства?
  • Время выполнения заказа поставщиками: есть еще один процесс, предшествующий работе предприятия, — как долго он длится с учетом выстроенной цепочки поставщиков?
  • Время логистических операций: сколько времени уходит на транспортировку готового изделия со склада предприятия заказчику?

Как вы теперь видите, общий показатель критического пути производства охватывает не только весь бизнес, но и цепочки поставок и доставки заказа. Можно начать проект быстрореагирующего производства с расчета показателя критического пути производства для одного участка бизнеса за раз. Давайте вернемся к примеру с предприятием по производству клапанов. Можно начать с критического пути производства от стадии начальной сборки до сборки клапанов (16 дней, включая склад) и улучшать операции на данном участке. Или еще один пример: можно начать со сборки клапанов и двигаться дальше в том направлении, которое связано с отгрузкой (17 дней, включая время на складе, см. рис. 2).

Рис. 2. Примеры сбора данных по критическому пути производства и началу проекта быстрореагирующего производства

Главное, хотя критический путь производства и очень универсальный и всеобъемлющий показатель, который применим к целому бизнесу, вы можете начать применять его в более мелких сегментах, чтобы дело сдвинулось с места, и избежать заминки со сбором большого объема данных.

Кстати, критический путь производства можно рассматривать как некий аналог VSМ 1 . Фактически они во многом похожи, но в то же время различаются. Например, есть конкретные правила для использования критического пути, которые отличают его от VSM. Но гораздо важнее то, что «сверхидея» критического пути — свести оценку операций (или их сегмента) к одному количественному показателю, а это очень упрощает цели и задачи для всей команды. Если в начале критический путь равен 28 дням, а потом, благодаря ряду проектов по улучшению, 5 дням, ясно, что это были крайне удачные проекты. VSM также действенный инструмент, но он слишком многогранен, так что бывает трудно понять, где же находятся самые большие возможности. Кроме того, карта «будущего состояния» не дает полного представления о том, где же все-таки были сделаны улучшения. Однако один инструмент не мешает другому. Если вы уже пользуетесь VSM, вам будет приятно услышать, что оба метода взаимодополняют друг друга и что многие компании используют их вместе.

Влияние критического пути производства на результативность компании

Каков полный список потерь на вашем предприятии из-за длинного критического пути производства? Вам нужно просто подумать об этом как о совершенно нормальной ситуации, чтобы точно установить, какие потери несет ваше предприятие сегодня.

Каковы существующие операции и задания, которые можно было бы исключить или значительно сократить по времени их выполнения, если бы критический путь производства вашей компании сократился на 90% от нынешнего показателя? (Если эти операции можно исключить, значит, они полностью бесполезны на вашем предприятии сегодня — они «живут» только из-за длинного критического пути.) А какие новые возможности открылись бы перед вашей компанией, которых она лишена сейчас? (И опять повторюсь, что ситуация с отсутствующими возможностями — также результат длинного критического пути производства.)

Допустим, что сегодня критический путь вашей компании составляет 10 недель. Предположим также, что завтра каким-то магическим образом он будет равняться одной неделе. Представьте работу этой новой компании, и как только эта картина предстанет перед вашим мысленным взором, вам в голову начнут приходить мысли вроде: «Боже мой, подумать только! У нас тут задействован целый ресурс, назначение которого помогать управлять потоком работ продолжительностью в 10 недель, но если бы работу принимали и заканчивали за одну неделю, мы могли бы устранить весь этот ресурс!». Таков пример потерь на вашем предприятии сегодня из-за длинного критического пути, потому что если бы он был короче, вам бы не понадобились все эти операции и ресурсы.

Потери на предприятии как следствие длинного критического пути производства

Ниже приводится список операций и затрат, которые совершаются сегодня и которые могли бы значительно сократиться в объеме или быть исключены, если бы критический путь производства значительно уменьшился.

  • Ускоренное выполнение срочных заказов, полученных в последний момент, которое требует систем, незапланированных чартерных рейсов, рабочих и служащих офиса для осуществления и управления изменениями, даже участия высших руководителей, чтобы обсудить приоритеты при многочисленных срочных заказах.
  • Производственные совещания по доработке приоритетов и изменению целей.
  • Затраты на сверхурочные часы для «проталкивания» заказов, полученных в последний момент.
  • Время, потраченное отделами продаж, планирования и составления графиков, закупок и прочих, на выработку прогнозов и их постоянное обновление.
  • Затраты на хранение готовых товаров/поддержание в работе активных, незавершенных работ (work in progress, WIP) и использование складских площадей.
  • Ресурсы, использованные для хранения и изъятия компонентов со склада при длинном критическом пути производства, не считая потенциального ущерба для этих компонентов вследствие постоянного перемещения.
  • Устаревание частей, изготовленных на будущее и складированных, но не используемых.
  • Проблемы качества, которые обнаруживаются слишком поздно, что приводит к большому объему переделок и брака.
  • Время, которое уходит на перенос дат и изменение количества, а также на разрастание функций и объема работ (спецификации к работе при длинном критическом пути производства будут постоянно меняться, в результате чего придется постоянно переделывать изделия).
  • Отмена заказов (из-за неприемлемого времени выполнения) или проигрыш в продажах конкурентам.
  • Время продавцов, которое уходит на срочные заказы и на объяснения клиентам причин задержки.
  • Инвестирование в сложные компьютерные системы и системы координации, которое необходимо для управления этой динамичной средой.

Примеры возможностей, которые не используются из-за длинного критического пути производства:

  • увеличение доли рынка за счет меньшего времени выполнения заказа по текущей продукции;
  • опережение конкурентов на рынке и увеличение доли рынка посредством быстрого внедрения новых продуктов с улучшенными свойствами.

Как только вы сравните этот список с вашим, вы найдете много сходств, но, возможно, будут и определенные открытия — то, что вам не приходило в голову, но теперь, когда эти статьи расходов попали в поле вашего зрения, вы поняли, что на критическом пути производства больше потерь, чем вы думали первоначально.

Уменьшение вашего критического пути производства сократило бы все эти статьи расходов, что оказало бы значительный положительный эффект на ваше предприятие, включая существенное сокращение накладных расходов (большинство отмеченных моментов подпадают под категорию накладных расходов), привело бы к росту производительности работников (так как они наконец-то смогут полностью сосредоточиться на работе, перестав постоянно исправлять недочеты), улучшению качества, генерации новых возможностей для продаж и еще многим другим выгодам.

Теперь о проблеме накладных расходов в контексте современных производственных компаний и рынков. На рис. 3 показан анализ производства, который типичен для компании, производящей большую линейку товаров и/или товаров на заказ. Рисунок показывает годовое производство каждого продукта (компонента), где изделия различаются по объему (изделия, производимые в наибольшем объеме, расположены слева). В подобной компании существует несколько изделий крупносерийного производства, а также большое количество изделий или компонентов мелкосерийного производства. График показывает только небольшое количество изделий, но в компаниях, где линейка продукции или товаров на заказ огромна, количество изделий может исчисляться тысячами или даже десятками тысяч. Кроме того, многие из этих изделий могли бы изготовляться в количестве 1 или 2 единицы в год, или, возможно, только раз и никогда больше. Теперь задумайтесь, куда на самом деле идут накладные расходы, начисляемые вашей системой бухучета. (Примечание: некоторые компании используют другие термины, обозначающие распределение накладных расходов, например «поглощение», «понесенные накладные расходы».)

Рис. 3. Куда на самом деле идут накладные расходы

В большинстве производственных компаний накладные расходы все еще учитывают посредством упрощенных правил, основанных на прямых затратах человекочасов или машино-часов. Так как на изделия (компоненты) крупносерийного производства тратится много этих часов, значительный объем накладных расходов «распределяют» на эти детали. Но это не есть точное отражение картины реальных накладных расходов в компании. Учтите, что детали в больших объемах изготавливаются ежедневно или еженедельно; всем известно, как их изготовить, поэтому не требуется особого руководства процессом; стандарты их производства также известны, так что график работы предсказуем; цепочка поставок задана, и материал приходит регулярно, система качества отлажена, так что качество поддерживается на высоком уровне; и т. д. Наоборот, детали, которые изготавливаются «раз в столетие», требуют огромного внимания и усилий всей компании: основная конструкция может быть пересмотрена инженером; аналитик из отдела закупок может заказать особый материал; может потребоваться новая программа цифрового контроля; специальные методы технического контроля могут отсутствовать на предприятии, и их будет необходимо разработать; и т. д. Именно на эти детали и идет большая часть накладных расходов вашей компании.

Детали крупносерийного производства могут требовать много человеко-часов. На типичном заводе в США средние затраты на рабочую силу составляют только 10% от стоимости продукции. Соответственно, «доводя до ума» этот участок производства, вы выиграете только эти 10% . Вместе с тем накладные расходы могут составлять от 40 до 50% стоимости реализованной продукции, и большая часть этих накладных расходов уходит на детали мелкосерийного производства. Теперь можно оценить силу подхода быстрореагирующего производства. Когда вы используете его методы для сокращения критического пути производства, вы достигаете значительного снижения накладных расходов за счет сокращения операций, на которые они идут. Это главное преимущество быстрореагирующего производства: в компаниях, которые изготовляют длинную линейку товаров с огромным количеством выбираемых функций или изготавливают продукцию по индивидуальному заказу, быстрореагирующее производство помогло снизить накладные расходы на 30% и больше. Если вы считаете, что накладные расходы могут составлять 50% ваших затрат и эта часть может быть сокращена на 30%, это даст 15%-е снижение, если исходить из стоимости реализованной продукции. И самое замечательное — такое уменьшение расходов происходит не в ущерб другим показателям, а как раз наоборот: сокращение критического пути производства на 80-90% идет рука об руку с огромным улучшением качества.

Теперь вернемся к анализу объема изделий (рис. 3). Если вы задумаетесь о будущем и представите театр конкурентной борьбы (что характерно для сегодняшних рынков с их современными технологиями в качестве инструмента), вам обязательно откроется картина огромного разнообразия продукции, все большая «кастомизация» продукции (т. е. изготовление по индивидуальному заказу), ставшая мировой тенденцией. Таким образом, будущее вашей компании зависит от того, как она сможет справляться с этим разнообразием при мелкосерийном производстве. Без быстрореагирующего производства не обойтись.

1 Value Stream Mapping (построение карт потока создания ценности) — прием, применяемый в бережливом производстве, который заключается в анализе и создании потока материалов и информации, необходимых для доставки изделий или услуг потребителю.

Методические рекомендации по управлению финансами компании